GRUS før MUS

Som konsulent i den forunderlige, bøvlede, livgivende og besværlige virkelighed gør jeg mig ofte tanker om, hvilke tiltag der egentlig virker og har en organisatorisk effekt. Dertil kommer den ikke altid lineære sammenhæng mellem indsats og effekt. Denne artikel er en beretning om et stykke konsulentarbejde, som faktisk ser ud til at virke, når man spørger brugerne.
Igennem de senere år har jeg arbejdet intensivt med, hvordan kvaliteten og effekten af den årlige MedarbejderUdviklingsSamtale (i det følgende forkortet MUS) kan øges til gavn for både medarbejdere, ledere og organisation. Det er der både gode grunde til og perspektiver i. Det er en efterhånden alment kendt erfaring, at mange medarbejdere og ledere hverken oplever udbytte eller effekt af MUS. Begge parter stiller pligtskyldigt op, fordi det nu engang kræves, at den årlige MUS afholdes. Samtidig kan MUS med sin fortrolige 1:1-samtale mellem leder og medarbejder utilsigtet understøtte en isolering af den enkelte medarbejder og en fragmentering af den opgaveportefølje, som en givet afdeling samlet set har ansvar for. (Henriksen, 2010; Henriksen & Svinth, 2012) De positive perspektiver er heldigvis også til at få øje på. Gennem mit mangeårige arbejde med lederuddannelse har det slået mig, at i forbindelse med MUS har lederen anledning til at trække på samtlige redskaber i værktøjskassen. MUS er en fremragende mulighed for at bedrive (god) ledelse. Derfor kræver en god MUS sin leder.